Hiérarchie et culture : comment les perceptions du pouvoir influencent la gestion des talents

Cet article s’articule en deux temps. Dans une première partie, il présente trois regards d’experts sur le sujet, avant d’explorer, dans un second temps, la manière dont ces perspectives se traduisent concrètement sur le terrain. Les recherches mobilisées s’appuient sur des travaux académiques visant à classer les pays selon les valeurs qu’ils accordent à l’égalité ou, au contraire, à l’acceptation de la hiérarchie. Bien sûr, il existe des exceptions : aucune culture n’est uniforme. Néanmoins, ces tendances profondes offrent un éclairage précieux sur la façon dont les valeurs collectives façonnent les comportements et les dynamiques sociales.

1. Schwartz, Hofstede et Van de Vliert : 3 perspectives sur les dimensions culturelles et leur influence sur la hiérarchie organisationnelle

Les dimensions culturelles de Schwartz : enracinement vs autonomie et hiérarchie vs égalitarisme

Shalom Schwartz a introduit trois dimensions opposées, qui offrent des solutions alternatives à des problèmes sociaux universels : enracinement vs autonomie, hiérarchie vs égalitarisme, et maîtrise vs harmonie. Lorsqu’une société met l’accent sur l’un des pôles d’une dimension, elle tend généralement à minimiser l’autre, ce qui crée souvent un conflit entre les deux.

La tension entre hiérarchie et égalitarisme est particulièrement pertinente pour le sujet de cet article :
Schwartz explique que les cultures hiérarchiques (par exemple, la Chine, l’Inde, la Thaïlande) valorisent les distributions inégales du pouvoir. Ces cultures privilégient les rôles, les responsabilités et l’autorité au sein des groupes sociaux, où les individus sont souvent censés suivre les directives en fonction de leur position et de leur statut. Ce cadre vise à maintenir l’ordre social et les traditions. À l’inverse, les cultures égalitaires (par exemple, les Pays-Bas, la Norvège, la Suède) valorisent l’égalité et la justice sociale, où le pouvoir est distribué plus équitablement et où les individus sont encouragés à assumer leurs responsabilités.

Schwartz souligne également que lorsqu’une de ces valeurs est poussée à l’extrême, elle peut engendrer des problèmes sociétaux : une hiérarchie excessive peut créer des inégalités sociales et économiques profondes, tandis qu’un égalitarisme excessif peut nuire à l’acceptation des inégalités nécessaires dans les organisations et les institutions sociales. Trouver le bon équilibre est essentiel pour créer des cultures organisationnelles à la fois fonctionnelles et sensibles aux valeurs culturelles.

La distance hiérarchique d’Hofstede : le rôle de l’inégalité dans les organisations

Le concept de distance hiérarchique de Geert Hofstede est défini comme « la mesure dans laquelle les membres les moins puissants des institutions et des organisations s’attendent à ce que le pouvoir soit distribué de manière inégale et l’acceptent ». À travers ses recherches et sa perspective de « logiciel mental » (mental software), il a développé l’indice de distance hiérarchique (PDI), qui permet d’analyser les différences entre organisations et de regrouper les pays selon des valeurs similaires, offrant ainsi une échelle pour comprendre comment les subordonnés perçoivent et acceptent la distribution du pouvoir.

Forte distance hiérarchique :
Dans les cultures à forte distance hiérarchique (comme la Chine, l’Inde, les Émirats arabes unis ou la France, qui obtiennent des scores relativement élevés), il existe une forte acceptation de l’inégalité. Les organisations présentent souvent des structures de pouvoir centralisées, avec un écart important entre les dirigeants et les employés subordonnés. Les supérieurs peuvent être perçus comme des figures paternalistes ou autocratiques, et les employés sont généralement dépendants de leur autorité. Ceux-ci sont censés suivre les directives et évitent de contredire directement leurs supérieurs.

Faible distance hiérarchique :
Les cultures à faible distance hiérarchique (comme le Danemark, les Pays-Bas, la Suède) privilégient une approche plus décentralisée. L’écart entre supérieurs et subordonnés est plus faible, tout comme la distance émotionnelle, et le pouvoir est distribué plus équitablement. Dans ces environnements, les organisations ont tendance à adopter des hiérarchies plus plates, où les employés sont encouragés à donner leur avis, à participer aux décisions et à être consultés sur les questions qui les concernent. L’accent est mis sur la collaboration, la communication ouverte et la responsabilité partagée.

L’influence climatique selon Van de Vliert : comment l’environnement et la richesse façonnent les valeurs culturelles

Alors que Schwartz et Hofstede se concentrent sur les logiques internes des cultures et les valeurs sociétales, Fons Van de Vliert introduit une variable externe : le climat et les ressources économiques, comme facteurs clés influençant l’orientation des cultures vers la hiérarchie ou l’égalitarisme.

Van de Vliert soutient que le stress environnemental (en particulier la rigueur du climat et la richesse nationale) joue un rôle fondamental dans le développement des cultures orientées vers la survie ou vers l’expression de soi. Ces orientations sont fortement corrélées avec les niveaux de hiérarchie et de distance hiérarchique dans les organisations et les structures sociales.

Cultures de survie :
Elles se retrouvent généralement dans des pays plus pauvres aux climats rudes (chaleur ou froid extrême). Dans ces contextes, les individus se concentrent sur les besoins fondamentaux : nourriture, abri, sécurité. Le tissu social soutient souvent un leadership autoritaire, des normes sociales strictes et des valeurs collectivistes. Ces cultures sont moins tolérantes face au changement et à la diversité, et s’appuient sur des structures hiérarchiques pour maintenir l’ordre et le contrôle. Exemples : Pakistan, Bangladesh, Nigeria, Mongolie.

Cultures d’expression de soi :
À l’inverse, les pays plus riches, notamment ceux soumis à des climats difficiles mais disposant de ressources abondantes, peuvent passer d’une focalisation sur la survie à une valorisation de l’expression individuelle. Une fois les besoins de base satisfaits, ces sociétés tendent à favoriser les valeurs démocratiques, la liberté personnelle, la créativité et l’égalitarisme. Elles sont plus ouvertes à la diversité et au changement, et leurs structures organisationnelles reflètent des hiérarchies plus plates et une prise de décision collaborative. Exemples : Suède, Norvège, Canada, Suisse.

Climats tempérés → la richesse comme facteur clé :
Dans les climats plus doux, la pression environnementale est moindre, si bien que la richesse devient la variable dominante dans la formation de la culture. Les nations riches de ces régions développent des valeurs d’expression de soi, tandis que les pays plus pauvres du même climat tendent à conserver des orientations plus traditionnelles et centrées sur la survie.

2. Implications pratiques dans une organisation

Gestion des talents : comprendre le pouvoir, l’autorité, l’autonomie et le bien-être mental

Gérer efficacement les talents dans des contextes culturels variés implique de comprendre comment les employés perçoivent l’autorité, l’autonomie et la responsabilité, tout en prenant en compte leur bien-être mental, un facteur de plus en plus important pour la fidélisation et la performance.

Dans les cultures à forte distance hiérarchique, les employés accordent une grande importance au respect de l’autorité, à la clarté des rôles et à la loyauté envers l’organisation. Ils répondent bien aux environnements structurés et aux directives claires. Le bien-être mental peut être renforcé par des routines prévisibles, des attentes explicites et un leadership favorisant la confiance et la stabilité. En pratique, cela peut se traduire par :

• Des programmes de mentorat où les cadres expérimentés accompagnent les plus jeunes talents

• Des parcours de carrière bien balisés, avec des étapes de progression clairement définies

• Une communication verticale cohérente, qui évite les zones d’ambiguïté

• Des rituels collectifs (réunions régulières, bilans, cérémonies internes) renforçant le sentiment d’appartenance et de reconnaissance

Dans les cultures à faible distance hiérarchique, les employés recherchent souvent l’autonomisation, la croissance professionnelle et la possibilité d’exercer leur autonomie. Ils s’attendent à pouvoir contribuer aux décisions et à façonner l’avenir de l’organisation. Le bien-être mental y est favorisé par la promotion de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, la communication ouverte et des environnements où la sécurité psychologique permet d’exprimer ses préoccupations sans crainte. Le recrutement privilégie souvent les candidats autonomes et à l’aise dans des structures collaboratives et décentralisées, ce qui contribue aussi à réduire le turnover en renforçant le sentiment d’appartenance et d’épanouissement personnel. En pratique, cela implique :

• Favoriser des structures plus horizontales et collaboratives

• Mettre en place des espaces de discussion ou de co-création pour impliquer les équipes dans la prise de décision

• Valoriser la flexibilité du travail (horaires, télétravail, autonomie dans la gestion des projets)

• Recruter des profils autonomes, à l’aise dans les environnements collaboratifs et responsabilisants

Dans les deux cas, la compréhension des dynamiques culturelles ne doit pas mener à une approche stéréotypée, mais à une adaptation fine du management, capable d’équilibrer respect des valeurs locales et cohérence organisationnelle globale. Cette capacité d’ajustement devient un levier stratégique de rétention et d’engagement durable.

Réflexion finale

Les trois recherches présentées reposent sur des données et parfois sur des analyses menées sur plusieurs décennies. Elles ne s’adressent pas toujours directement aux professionnels des ressources humaines, mais il est crucial, dans un environnement globalisé, de comprendre ce type d’enseignements précieux dans un monde où les communications internationales se sont intensifiées au cours des 20 dernières années. Ces connaissances sont précieuses à la fois pour le bien-être des talents et pour déployer une stratégie d’entreprise fructueuse.

Lorsqu’un individu s’investit dans le développement personnel et apprend à mieux se connaître, il peut découvrir que d’autres pays correspondent davantage à ses particularités. D'autres souhaitent simplement expérimenter différentes cultures, à la recherche du meilleur ajustement selon leur personnalité. Comme moi :)
Je suis convaincue que la conscience interculturelle et la compréhension de la manière dont une société gère l’inégalité peuvent aider les talents à s’épanouir là où ils se sentent le plus à l’aise. Dans les semaines à venir, j’approfondirai ce sujet à travers des comparaisons entre les pays que je connais bien.

Merci pour votre lecture. 

Lamya Valter Schmidlin

Pour rédiger cet article, j’ai consulté :

• Schwartz, S. H. (2004). Mapping and interpreting cultural differences around the world. In H. Vinken, J. Soeters, & P. Ester (Eds.), Comparing cultures: Dimensions of culture in a comparative perspective.

• Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the mind (3e éd.). McGraw-Hill.

• Van de Vliert, E. (2009). Climate, affluence, and culture: A preliminary investigation of interactive effects on societal collectivism and political autocracy. Journal of Cross-Cultural Psychology, 40(5), 644–664.
  
  

Pour plus d’informations ou pour échanger sur ce sujet, n’hésitez pas à me contacter via lamya@lvsacrosscultures.com ou à me retrouver sur LinkedIn !