Stratégie d’internationalisation : rôle clé des RH dans la traduction culturelle des marques

L’internationalisation d’une marque est un enjeu majeur pour les ressources humaines, bien au-delà des aspects administratifs. Elle touche autant à l’expérience collaborateur qu’à la portée de la marque sur un nouveau marché. Comment parler aux talents locaux et les séduire lorsque leur prisme est différent et que la marque n’évoque pas les mêmes émotions que sur son marché d’origine ?

Car une marque, pour qu’elle dure, doit pouvoir créer cette connexion émotionnelle avec son marché. Une marque, ce n’est pas seulement un produit. C’est ce que ce produit évoque. C’est l’ensemble des associations positives avec le produit final, les souvenirs des moments, des personnes ou des lieux. C’est cet ensemble, cette connexion, qui va faire que le consommateur va choisir ce produit plutôt qu’un autre. Et ce qui va guider ces choix, ce sont les valeurs du consommateur. Nos valeurs guident nos comportements d’achat. Des valeurs à deux niveaux (micro/macro), individuelles et culturelles. Lorsqu’une marque se développe à l’international et est donc présentée à un nouveau contexte culturel, le sens de la marque peut être réinterprété et changé. Ce qui crée des complications et un dilemme pour les équipes en charge de l’expérience de marque, pour le client tout comme le collaborateur. Elles vont devoir se pencher davantage sur l’interprétation du sens local, qui passe par la compréhension des valeurs culturelles et individuelles qui font que la marque les attire.

Les valeurs font partie des premières choses qu’un enfant apprend et intègre, souvent de manière implicite plutôt que consciente. Les psychologues spécialisés dans le développement s’accordent à dire qu’à l’âge de 10 ans, la plupart des enfants ont déjà fixé leur système de valeurs de base. Sans travail de développement personnel, ces valeurs restent inconscientes et agissent comme un pilote automatique. Certains chercheurs en marketing suggèrent que les valeurs peuvent évoluer ; dans la majorité des cas, il s’agit cependant moins d’un changement des valeurs elles-mêmes que de la manière dont elles s’expriment.

Il existe deux niveaux de valeurs : les valeurs individuelles et collectives. Les valeurs collectives sont les valeurs partagées par les membres d’un groupe, ou les valeurs culturelles. Les valeurs au niveau micro sont les valeurs individuelles. Les valeurs culturelles vont donc être les priorités caractéristiques d’une société, ajoutées aux valeurs d’un individu.

Dans ce contexte, le recrutement devient un acte stratégique de traduction culturelle. Car les premiers collaborateurs locaux d’une marque internationale sont, de fait, ses premiers ambassadeurs. Ils sont la voix, le geste, le regard et parfois même le silence de la marque sur ce nouveau marché. Ils sont ceux qui vont donner un sens local à des valeurs globales. Dans le luxe, pour le retail ou l’hôtellerie, cette réalité est encore plus marquée. Le produit peut être identique, l’expérience, elle, ne l’est jamais. Ce sont les équipes en boutique, en réception ou en relation client qui incarnent la marque. Ce sont elles qui « vendent », non seulement un objet ou un service, mais un imaginaire. Et pour cela, il ne suffit pas qu’elles connaissent la marque. Il faut qu’elles la comprennent à travers leur propre prisme culturel.

Recruter des ambassadeurs locaux, c’est donc avant tout recruter des profils capables d’intégrer des valeurs tout en les interprétant correctement. C’est là que l’approche d’un "value-based marketing" de David Allison devient particulièrement pertinente.

La première étape, l’archétype, permet de clarifier ce que la marque cherche à incarner humainement sur le terrain. Une maison française de luxe positionnée sur l’archétype du « sage » ou du « créateur » ne recrutera pas les mêmes profils qu’une marque plus « héros » ou « explorateur », mais surtout, cet archétype doit être lisible localement. Un vendeur incarnant la formalité et la discrétion, valeur forte du luxe français, sera perçu comme élégant au Japon, mais pourra être interprété comme distant ou peu engagé dans un marché comme le Brésil ou les États-Unis, où l’expressivité et la relation sont centrales dans l’acte de vente.

La deuxième étape, identifier les valeurs individuelles, devient alors un outil de recrutement concret. Quelles valeurs doivent être non négociables chez un ambassadeur de marque ? Si nous prenons l’exemple d’une marque française de joaillerie qui s’implante au Moyen-Orient, le prestige et l’excellence sont des valeurs communes, mais la manière de les exprimer diffère. Le recruteur devra identifier des talents capables d’incarner la générosité relationnelle attendue localement, tout en respectant les codes de la maison. Ce n’est pas une question de compétences techniques, mais de compatibilité de valeurs.

Vient ensuite la comparaison des valeurs régionales.
C’est à ce niveau que beaucoup de marques rencontrent des difficultés. Certaines recrutent des profils « experts du marché » mais qui ne parviennent pas à traduire l’ADN de la marque localement. D’autres privilégient des profils trop « brand driven », capables de représenter fidèlement l’univers de la maison, mais déconnectés des codes culturels locaux.

Finalement une fois les précédent points identifiés, le value thinking permet de transformer le recrutement en levier d’expérience de marque. En comprenant où et comment attirer ces talents et les former continuellement en fonction de ce value thinking system. 
Recruter des ambassadeurs locaux, ce n’est pas chercher des clones du marché d’origine. C’est chercher des interprètes. Des personnes capables de traduire les valeurs de la marque dans un langage émotionnel compréhensible pour les clients locaux. Dans l’hôtellerie de luxe, par exemple, un collaborateur n’a pas besoin de reproduire exactement le service « à la française ». Il doit comprendre ce que ce service représente : l’attention, la justesse, la maîtrise du détail. Ensuite, il l’exprimera à sa manière, selon les codes culturels de son marché. Ainsi, le recrutement devient un acte de design de l’expérience client.

Chaque ambassadeur local est un point de contact vivant entre la marque et son nouveau marché. S’il comprend les valeurs mais ne sait pas les traduire, la marque reste étrangère. S’il traduit sans comprendre, la marque se dilue. Tout l’enjeu est là : recruter et former des talents capables de reconnaître cette « tension » et d’en faire une force. Une marque ne parle jamais directement à ses clients. Ce sont toujours ses collaborateurs qui parlent pour elle. Développer une marque à l’international, c’est accepter que le sens ne soit jamais figé. C’est comprendre que les valeurs sont le langage invisible qui relie la marque à ses clients et à ses collaborateurs. Et que les RH, au cœur de cette traduction culturelle, ont un rôle clé : celui de transformer une marque globale en une expérience humaine localement pertinente.

Pour rédiger cet article, j’ai consulté :

• Allison, D. (2022). The Death of Demographics: Valuegraphic Marketing for a Values-Driven World. Lioncrest Publishing.

Pour échanger davantage sur le sujet, vous pouvez me contacter via lamya@lvsacrosscultures.com ou retrouvez-moi sur LinkedIn, par ici !

Merci,

Lamya Valter Schmidlin

Maisons françaises à Miami - Photos par Lamya Valter Schmidlin - Miami Design District